11 narzędzi przydatnych do budowania strategii

Zanim zaczniesz korzystać

Zanim zaczniesz używać narzędzi pamiętaj proszę o jednej rzecz: one mają służyć Tobie, a nie Ty im.

Narzędzia są tylko narzędziami i wszystko zależy jak się ich używa, czy zna się ich przeznaczenie i właściwie wykorzystuje. One mają pomagać, a nie być celem samym w sobie.

Nie w każdej sytuacji będzie można wykorzystać narzędzie, nie zawsze będzie to potrzebne, czasem wystarczy jedno, a czasem nie. Dlatego też podzieliłem je wg momentu w procesie strategicznym, choć warto podkreślić, że nie jest to sztywny podział i znów – najważniejsze jest wiedzieć, czego potrzebujemy.

Jeśli potrzebujesz na tym etapie przybliżyć sobie jak wygląda budowanie strategii, to zapraszam do artykułu -> strategia biznesowa.

Krótko tylko wspomnę, dla porządku rzeczy, że będę korzystał z 3 etapów tworzenia strategii, a będą to:

• diagnoza – czyli analiza sytuacji, tak żeby określić charakter wyzwania
• polityka przewodnia – czyli wyznaczenie kierunku działania poradzenia sobie z określonym wyzwaniem
• spójne działania – czyli kroki, które podejmujemy w celu realizacji strategii

Jest to bezpośrednio zaciągnięte z koncepcji Richarda Rumelta. Więcej o nim i jego książkach, a także o innych książkach o strategii znajdziesz we wpisie -> książki o strategii.

Diagnoza – analiza

Jest to dla mnie arcyciekawe, ponieważ ten etap ma najwięcej narzędzi i zwraca się na niego najwięcej uwagi i wkłada najwięcej pracy. Nie do końca tak jednak powinno być. Znacznie trudniejszy i ważniejszy jest krok tworzenia strategii. Jednak ze względu na to, że jest dużo narzędzi i jest to początek, to wydaje się, że to tutaj należy położyć nacisk – w końcu prawdą jest, że błędna diagnoza poprowadzi nas do błędnych wniosków.

5 sił portera

O pięciu siłach Portera pisałem już artykuł (5 sił Portera), niemniej tutaj warto choćby pokrótce wskazać do czego i w jaki sposób można używać tego narzędzia.

Porter wskazał 5 elementów, które mają wpływ na Twój biznes:

• substytuty
• możliwość wejścia nowego konkurenta do danej niszy
• siła nabywców
• siła dostawców
• wewnętrzna konkurencja

Takie spojrzenie pozwala w zorganizowany i systematyczny spojrzeć i analizować dany biznes. Weźmy prosty i jasny przykład, niech będzie to Uber bardziej na początku swojego rozwoju. Rynek był raczej skostniały. Rządziły korporacje taksówkowe, które nie miały żadnego zamiaru się zmieniać i rozwijać.

• substytuty – każdy miał możliwość jechania swoim samochodem, taksówką, komunikacją miejską, czy rowerem. Każde z tych rozwiązań ma swoje plusy dodatnie i plusy ujemne
• możliwość wejścia nowego konkurenta – na początku była stosunkowo niska, dopiero gdy Uber pokazał, że model ma sens, klony pojawiły się jak grzyby po deszczu. Można więc ocenić, że Uber nie stworzył żadnej fosy, która chroniłaby go przed ugryzieniem tego tortu przez innych graczy
• siła nabywców – była stosunkowo niewielka. Nie mieli oni wyboru w przemieszczaniu się i nie byli w stanie wpływać na zmianę cen
• siła dostawców – kierowcy byli rozproszeni i również nie mieli żadnej mocy negocjacyjnej
• wewnętrzna konkurencja – póki co nie istniała

Te 5 perspektyw wystarczy, żeby właściwie spojrzeć na rynek i sprawdzić jego atrakcyjność. Klucz to właściwa ocena sytuacji. Jak mówi przysłowie:

„Wszyscy wiedzą, że czegoś nie da się zrobić. I wtedy pojawia się ten jeden, który nie wie, że się nie da, i on właśnie to coś robi.”

Wardley Map

To jedno z najwspanialszych narzędzi, jakie widziałem, pomaga spojrzeć na dany rynek, czy niszę i zidentyfikować wzorców i trendów, które pozwolą lepiej zrozumieć cały krajobraz. Co ważniejsze, jest to również narzędzie do planowania, gdzie warto coś zmienić i jakie mogą być tego konsekwencje. Narzędzie nie jest łatwe, ale jestem przekonany, że jeśli je poznasz, to od razu zrozumiesz jego siłę.

Dostępnych jest mnóstwo materiałów na ten temat. Jeśli masz 10 minut, polecam Ci ten materiał, który wyjaśnia skrótowo czym jest to narzędzie:

Jeśli chcesz tylko rzucić okiem, to zerknij na 4 minutowe wyjaśnienie:

Mój ulubiony przykład

Spójrz na pisanie tekstów w internecie – czyli tak, żeby były przyjazne i użytkownikom i robotom wyszukiwarek. Dawno temu była to wiedza tajemna, dostępna dla osób, które wiedziały, w jaki sposób analizować słowa kluczowe, jak przygotować taki tekst i miały jeszcze ekspertyzę, żeby merytorycznie i wyczerpująco o nim napisać. Wiedzę zdobywało się wraz z doświadczeniem, popełniając wiele błędów. Wtedy znajdowało się to w obszarze „custom build”

Następnie zaczęły pojawiać się narzędzia, które to nieco ułatwiały – pozwalały wyszukiwać powiązane frazy kluczowe i pomagało to przyspieszyć pracę. Przeszliśmy do fazy „product”

Później przyszedł SurferSEO, narzędzie, które całą analizę fraz kluczowych robił za nas. Dodawał do tego analizę najlepszych wyników i podpowiadał, jakich fraz warto użyć. Obniżając przez to jeszcze bardziej barierę wejścia i przesuwając ten obszar do „commodity”. Dzięki temu obecnie każdy może napisać dobry artykuł, który ma szansę być widoczny wysoko w wynikach wyszukiwania.

Analiza konkurencji

Czasem sobie myślę, że w tym obszarze można mieć wątpliwości: po co mam analizować konkurencję, przecież nie chcę być jak oni i nie chcę się na nich wzorować. I jest to prawda. Z drugiej strony warto wiedzieć, z kim ma się do czynienia i co można zrobić lepiej. Czasem można się zainspirować lub zobaczyć, czego na pewno nie chcemy robić. Ostatnią i chyba najważniejszą rzeczą jest sprawdzenie, gdzie możemy zrobić coś lepiej. Pamiętaj również proszę, że to nie jest analiza jedynie pod względem marketingowym, jednak jest to jeden z prostszych obszarów do analizowania.

Z tą myślą przejdźmy do najważniejszych rzeczy, jakie możesz zrobić podczas analizy konkurencji:

1. Sprawdź siłę brandów konkurencyjnych (pamiętając o siłach Portera – bezpośredniej konkurencji oraz o substytutach). Możesz do tego użyć Google Trends lub, coś co uważam, że można w miarę skutecznie wykorzystać – liczbę wyszukań fraz brandowych Twojej konkurencji.
2. Sprawdź, jakie kanały wykorzystuje Twoja konkurencja, zapisz się do ich newslettera, przejrzyj stronę, sociale. Skorzystaj z SimilarWeb, żeby zobaczyć jakie kanały są wykorzystywane i w jakim stopniu. Co ważniejsze, zwróć uwagę na kanały, które nie są jeszcze nasycone, może to jest dla Ciebie jakaś droga?
3. Sprawdź widoczność w wyszukiwarkach (używając liczby mnogiej i tak mam na myśli tylko jedną). Wciąż się mówi o zmierzchu tego kanału, ale zakładam, że jeszcze trochę czasu upłynie zanim się to wydarzy.
4. Sprawdź ścieżkę podróży klienta. Zrób to samodzielnie bądź kogoś poproś – niech zrobi zakupy, odezwie się do działu sprzedaży. Zabaw się w tzw. „tajemniczego klienta”. Zobaczysz, jak szybko dostaniesz ofertę, czy jakie było doświadczenie zakupowe.
5. Przy okazji powyższego, sprawdzisz od razu zakres cen.
6. Jeśli masz Brand24 czy podobne narzędzie, sprawdź, co mówi się o każdej z marek w internecie (i ile). Jaki jest sentyment i w szczególności – na co zwracają uwagę klienci, co jest dla nich ważne

Mapy percepcji

Mapa percepcji może posłużyć zarówno w momencie analizy, jak już myślenia, gdzie chcemy się znaleźć. W tej wersji narzędzia wybierasz dwa kluczowe wskaźniki, które charakteryzują analizowaną niszę. Wstawiasz ją na oś x oraz y – jak widzisz, kolejny prosty szablon. Następnie układasz na niej swoich konkurentów i siebie. Ważne jest, żeby na tym etapie właściwie określić:

• 2 główne czynniki oraz
• gdzie znajdują się poszczególne marki

Takich map można stworzyć więcej, jeśli widzisz sens położenia marek na różnych osiach.

Patrząc na ten (przykładowy i zmyślony) wykres można zauważyć od razu – że pewnego rodzaju agencji zdecydowanie brakuje na rynku. Być może jest to więc nisza do zagospodarowania?

Krzywa wartości

Jest to nieco podobne narzędzie do mapy percepcji. Tutaj jednak bierzemy na warsztat więcej wskaźników, wg których będziemy oceniać marki. Wg mnie różnicą między oboma narzędziami jest to, że mapa percepcji jest nieco bardziej wizerunkowa (jak widać to w przykładzie), a krzywa wartości to bardziej twarde dane.

Zerknij na przykładową listę:

• Cena
• Oferowana usługa
• Liczba cech/funkcji
• Styl, design
• Łatwość użycia
• Gwarancja
• Oferowane wsparcie
• Jakość produktu
• Czas dostawy
• Opnie klientów
• Siła marki / market share

Krzywa pozwala więc zobaczyć wartość jaką marki dają klientom, podczas gdy mapa percepcji (jak zresztą sama nazwa wskazuje) pomoże ułożyć element pozycjonowania marki.

Z powyższego przykładu widać wyraźnie, że wszystkie marki mają problemy z dostawą i designem swoich produktów, to może być więc nasza przewaga przy próbie bicia się z tymi konkurentami.

Jobs to be done

Jedna z trudniejszych rzeczy, bez których można sobie wyobrazić, że żaden dobry biznes nie może się obejść. Skorzystajmy z cytatu popularyzatora koncepcji Claytona Christensena, który świetnie to ilustruje:

“Knowing more and more about customers — is taking firms in the wrong direction. What they really need to home in on is the progress that the customer is trying to make in a given circumstance — what the customer hopes to accomplish. This is what we’ve come to call the job to be done.

When we buy a product, we essentially “hire” it to help us do a job. If it does the job well, the next time we’re confronted with the same job, we tend to hire that product again. And if it does a crummy job, we “fire” it and look for an alternative.”

Jeden z najczęściej katowanych przykładów, to zakup gwoździa w sklepie. Jaką „pracę” ma wykonać ten gwóźdź? Akurat w tym przykładzie jego praca to wbicie w ścianę, ale idąc jeszcze głębiej, to chodzi o powieszenie ramki ze zdjęciem, bo chcemy wspominać dzień ślubu.

Dotarcie do prawdziwych prac, jakie nasze nasi klienci wykonują może być game-changerem. Jest to bardzo trudne i niewiele organizacji decyduje się zrobienie tego kroku. Dlatego tym bardziej warto.

Jeśli chcesz, to książka jest dostępna w wersji audio oraz pdf – obie w języku angielskim.

Polityka przewodnia – tworzenie

W tym miejscu będzie najmniej narzędzi, ponieważ jest to najmniej skoordynowany i klarowny proces. Można nawet (pół żartem pół serio) powiedzieć, że jeśli w trakcie sesji strategicznej ktoś nie powie:

„Zgodzę się na wszystko, tylko już skończmy.”,

oznaczać to może, że wciąż za mało o tym myślimy i jeszcze nie dotarliśmy do sedna problemu.

Drugi element budowania strategii jest znalezienie odpowiedzi na pytanie – w co gramy i jak zamierzamy wygrać. Składa się więc z korzystania z analizy: naszych zasobów, konkurencji, otoczenia. Jest kilka narzędzi, które mogą pomóc, ale i tak warto korzystać z nich z ostrożnością, nie koncentrując się na nich, ale wciąż mając z tyłu głowy myśl o tym jak powinna wyglądać nasza polityka przewodnia.

Mapa interesariuszy

Lubię to narzędzie. Pewnie dlatego, że lubię proste narzędzia narzędzia, takie które można sprowadzić do dwóch linii – tak jak to. Znów tworzymy oś x oraz y. Na jednej znajduje się wpływ (na Twój biznes), a na drugiej zaangażowanie (Twoich klientów, partnerów, dostawców, w to co proponujesz).

Jest to ciekawe narzędzie, bo często jasno pokazuje, na jakich grupach powinniśmy się skoncentrować i kto jest dla nas najważniejszy. Kilkukrotnie już widziałem, że podczas warsztatów, deklaratywnie uznawało się pewną grupę za najważniejszą, ale po bliższej analizie (jakościowej i ilościowej) okazywało się, że to inna grupa przynosi najlepsze zyski lub jest kluczowa do powodzenia przedsięwzięcia.

Warto nadmienić, że narzędzie zapożyczone jest z obszaru zarządzania ludźmi. Czasem można je uprościć i np. ograniczyć tylko do jednej grupy (np. klientów), tak żeby zobaczyć, która grupa jest dla nas najważniejsza (nie będziemy wtedy używać 4 zaproponowanych ćwiartek).

Business model canvas / Lean Canvas

Te narzędzia przydadzą się głównie wtedy, jeśli macie zdefiniowany dobrze problem, który planujecie rozwiązać. Bez tego będzie to dużo trudniejsze lub nawet zupełnie bez sensu.

Mówi się, że BMC jest przydatne do tworzenia modeli biznesowych dla marek, które mają już dobrze ustrukturyzowane linie biznesowe, podczas gdy Lean Canvas przeznaczone jest dla świeżych biznesów o bardziej start-up’owym charakterze. Świadczy o tym chociażby położenie nacisku na „Problem” w Lean Canvas.

Czyli: jeśli masz nieźle zdefiniowane co i dlaczego robisz, masz już klientów i rozwijasz organizację – skorzystaj z BMC. Jeśli natomiast ruszasz i zastanawiasz się nad MVP – to Lean Canvas będzie lepszym rozwiązanem.

To oczywiście lekkie uproszczenie.

Krótką prezentację i wyjaśnienie jak korzystać z szablonu znajdziesz tutaj -> Business Model Canvas.

Natomiast informacje o Lean Canvas jest tutaj -> Lean Canvas.

Spójne działania – wdrażanie

Gdy wiemy już jak zamierzamy wygrać, sprawa staje się (z pozoru) łatwiejsza. Jedna z dwóch najtrudniejszych rzeczy jest za nami. Teraz należy plan wprowadzić w życie. Ciekawe jest jednak to, że do tego wystarczą zaledwie dwa narzędzia. W mojej ocenie obejmują one dwa główne obszary, którymi należy się zająć w realizacji strategii:

1. Wyznaczenie wskaźników dla „business as ussual” i pilnowania ich. Oczywiście te KPI muszą być ułożone zgodnie z wybraną polityką przewodnią. Tutaj sprawdzi się Balanced ScoreCard
2. Ułożenie planu innowacji i realizowania nowych zadań, mających na celu realizację strategii. Do tego posłużą nam OKRy

Balanced ScoreCard

To narzędzie można najprościej opisać jako centrum zarządzania przedsiębiorstwem w 4 głównych kategoriach:

1. Finanse – efektywność finansowa całego przedsięwzięcia
2. Klienci – ich zadowolenie z naszych usług
3. Wewnętrzna – efektywność operacyjna
4. Uczenie się i rozwój – wiedza i innowacje

Ważna jest tutaj kolejność. Ponieważ fundamentem jest uczenie się i rozwój, które z kolei wpływają na efektywność operacyjną, dzięki czemu klienci są zadowoleni, a to powinno się przełożyć na sukces finansowy. Taka segmentacja ułatwia rozumienie i pilnowanie wdrożenia wszystkich elementów.

W każdym z tych obszarach należy określić właściwe KPI, które będą monitorowane i zostaną podjęte właściwe działania, żeby je realizować, a także osoby za nie odpowiedzialne.

O KPI napisałem cały artykuł. Zachęcam do spojrzenia na niego -> KPI w biznesie.

OKR

OKRy będą służyły do rozwijania innowacji i wprowadzania nowych elementów do swojej organizacji. OKRy pozwalają nadać innowacjom strukturę, która nieproporcjonalnie przyspiesza wszelkie działania.

W teorii narzędzie wydaje się bardzo proste i wręcz oczywiste, ale jak często przy tego typu frameworkach – diabeł tkwi w szczegółach.

Jeśli chcesz poczytać więcej o tym narzędziu, to zapraszam tutaj -> Czym są OKRy?

W dużym uproszczeniu wygląda to tak:

1. Określamy nasze „O”, czyli Objective – może być jeden lub kilka, jakościowo określony cel, do którego chcemy dotrzeć. Zazwyczaj nie posiada miar (dlatego jest jakościowy) – choć tutaj praktycy i teoretycy mocno dyskutują.
2. Do każdego „O” dobieramy po 2-4 (czasem jeden, a czasem więcej – w zależności od wielkości organizacji) KR – czyli Key Results (kluczowe rezultaty). To są zadania, które będziemy realizować w sprintach (np. 3 miesięcznych). One już muszą być łatwo mierzalne, z możliwością jednoznacznego stwierdzenia, czy zostały zrealizowane.
3. Ustalamy osoby, które będą realizować dany KR w danym sprincie. Ważne, żeby jedna osoba była tylko w jednym zespole. Tak utworzone zespoły pracują razem przez cały sprint, żeby zrealizować KR.
4. Ustalamy cotygodniowe spotkania, na których podsumowujemy poprzedni tydzień oraz wyznaczamy „activity” (czyli zadania) na kolejny tydzień. Bardzo ważne jest, żeby te spotkania odbywały się we wspólnym gronie – wtedy takie deklaracje, co zamierzamy zrobić, mają większą moc i zespoły czują się bardziej za nie odpowiedzialne.

Oczywiście, jest tam o wiele więcej niuansów. Ważne jest jednak to (i wiem, że się powtarzam), że ten framework nadaje ramy działania i ułatwia realizację zadań. Dodatkowo pomaga w priorytezacji, ponieważ w danym sprincie zespół realizuje tylko jedno zadanie, a każdy inny pomysł jest odkładany na później – czyli na kolejny sprint. Dzięki temu mamy szansę w kwartał zacząć i skończyć jeden cały projekt, a nie mieć rozgrzebanych 5 różnych.

Marketing i 4P Kotlera

Zastanawiałem się, czy dać to na początku, czy jednak tutaj, nieco na końcu, jako podsumowanie tego artykułu. Jest to bowiem taka nieco filozoficzna myśl. Otóż piszę tutaj o analizie strategicznej i często aż ciśnie się na klawiaturę coś o „strategii marketingowej”. Mam z tym jednak pewien problem. Chodzi o to, że obecnie rozumiany marketing jest nieco „upośledzony”. Co mam na myśli?

Wg Kotlera – ojca marketingu, ten klasycznie składał się z czterech „P”:

• Product (produkt)
• Price (cena)
• Placement (dystrybujca)
• Promotion (promocja)

Oznacza to, że marketerzy, w klasycznym znaczeniu, mieli dużo szersze pole działania i zakres obowiązków. Uważam, że tak powinno być, ponieważ nie raz widziałem służebną rolę marketerów i czasem sprowadzało się to do przygotowania ulotek na targi dla zespołu handlowego. Dlatego do budowy strategii potrzeba jest szerszego spojrzenia, obejmującego właśnie (co najmniej) te cztery obszary.

Podsumowanie

Klasycznie, muszę zapytać – czy coś warto dodać? Znasz świetne narzędzie, którego z powodzeniem używasz? Podziel się! Daj znać!

A tymczasem po prostu mam nadzieję, że przyda Ci się ten zbiór.