Jak warto myśleć o KPI w biznesie?
Jeśli szukasz tylko definicji, to wrzucę ją od razu, ale zapewniam, że warto doczytać cały artykuł!
Wskaźników efektywności może być wiele. Jedno działanie można mierzyć na wiele sposobów i pod różnymi kątami.
Największy problem z wyznaczaniem właściwych metrykt to…
Wybór właściwej metryki. W momencie, gdy na coś się zdecydujesz, będziesz koncentrował się właśnie na tym. Jeśli metryka nie zostanie dobrze dobrana, to możesz sobie zrobić krzywdę. Jednym z prostszych przykładów będą mierniki za pomocą których możemy wynagradzać sprzedawców.
Wyobraź sobie, że głównym zadaniem zespołu sprzedawców będzie podpisanie 50 umów miesięcznie. Pod koniec miesiąca, gy ktoś nie wyrobi swojego celu – będzie podpisywał każdą umowę z klientem, nawet taką, która jest niekorzystna dla firmy. Będzie udzielał rabatów lub obiecywał gruszki na wierzbie.
Weźmy inny przykład. Nie będzie, że sprzedawcy rozliczani są za łączny przychód jaki generują miesięcznie ze wszystkich umów. Jak myślisz, do czego może to doprowadzić? Albo mają odbyć co najmniej 30 spotkań z klientami miesięcznie. Jakie tu są ryzyka?
Zwróć uwagę, że nie jest to (do końca) wina tego zespołu. Po prostu robią to, czego się od nich wymaga. Dlatego tak ważne jest, żeby właściwie określi KPI.
Jeśli tylko możesz – używaj dwóch metryk
Andy Groove legendarny CEO Intela dawno temu zaproponował mi to podejście do wyznaczania KPI i od tej pory mój świat już nie jest taki sam. Proste podejście polega na mierzeniu jednego działania czy aktywności za pomocą dwóch metryk, jednej ilościowej a drugiej jakościowej.
Dlaczego?
Kluczowe wskaźniki efektywności pomagają się skupić na konkretnym działaniu i na danej metryce. Bardzo często jednak jedna nie wystarczy. Zobacz kilka przykładów:
- mierzenie skuteczności działań blogowych – jeśli wskaźnikiem będzie wzrost ruchu, to pułapka w jaką można wpaść, to pisanie bardzo szerokich, nie zawsze właściwych treści,
- sprzedaż – jeśli wskaźnikiem będzie np. tylko skoncentrujemy się na przychodzie, nasi sprzedawcy mogą zacząć dawać duże rabaty niszcząc marżę (i na odwrót – koncentrując się na marży, może ucierpieć przychód),
- obsługa klienta – dając zadanie zespołowi, żeby jak najszybciej zamykał wszystkie tickety klientów możemy bardzo szybko stracić na jakości obsługi.
Dlatego, przy tych samych przykładach, jeśli weźmiemy pod uwagę dwa wskaźniki, właśnie ilościowy i jakościowy, będzie nam dużo łatwiej.
- blog – mierzymy ilość ruchu (ilościowy)
- sprzedaż – mierzymy – przychód (wskaźnik ilościowy) i marżę (jakościowy)
- obsługa klienta – mierzymy wskaźnik średniego czasu zamknięcia ticketu (ilość) oraz CSAT (jakość)
Jeszcze bardziej zaawansowane podejście do KPI
Pójdźmy nieco dalej. Ten paragraf będzie nieco bardziej skomplikowany. Jeśli zaczynasz z tematem wskaźników efektywności, to warto go przeczytać, ale nie musisz próbować od razu go wdrażać. Warto jednak poznać ten model, żeby wiedzieć, co z czego wynika i dlaczego.
Tak, tę część można traktować jako ćwiczenie na myślenie przyczynowo-skutkowe.
Ostatni wtręt zanim zacznę. Będę tutaj zamiennie używał polskich i angielskich sformułowań, poniżej wrzucam więc niewielki słowniczek, żeby było nam łatwiej zapanować nad wszystkim.
- leading indicators – wskaźnik wyprzedzający
- lagging indicators – wskaźnik opóźniony
- input – wkład
- output – rezultat
- outcome – efekt
- impact – wpływ
Ok! Do rzeczy!
Model leading i lagging indicators pokazuje dwie kategorie czynników, które mają wpływ na nasze działanie. Leading – czyli wskaźnik wyprzedzający to działania, które podejmujemy, żeby otrzymać efekt. Lagging indicators są tym co przychodzi z lekkim opóźnieniem (stąd nazwa) i są efektem naszych działań.
Czym są pozostałe 4 elementy?
Skorzystam tutaj z analogii czarnej skrzynki, o której usłyszałem w książce Andiego Groove’a „High Output Management”. Wprawdzie autor mówi tam o pracy managera, ale widzę tutaj wiele analogii.
Wyobraź sobie więc czarną skrzynkę, do której coś wkładasz, np. swoją pracę, czas lub fizyczne zasoby – to jest nasz input. Następnie w czarnej skrzynce dzieje się magia i z 4 godzin pracy grafika dostajemy 4 bannery, z budżetu reklamowego mamy 400 kliknięć w reklamę lub napisaliśmy 4 artykuły blogowe. To będzie nasz rezultat – output.
Teraz przechodzimy do najważniejszego i najtrudniejszego – jaki będzie tego efekt (outcome)? Dla bannerów reklamowych efektem może być to, że okazały się bardziej skuteczne niż poprzednie kreacje o 7,36%. Efektem kampanii reklamowej i tych 400 kliknięć będzie konwersja na poziomie 1,46%, a może nawet wchodząc głębiej okaże się, że konkretna grupa odbiorców szczególnie dobrze reagowała na reklamę i tam konwersja była wyższa. Z 4 artykułów blogowych mamy już 213 wejść organicznych miesięcznie, a mając 0,04% współczynnik zapisu na newsletter mamy ponad 8 nowych kontaktów przez kanał organiczny.
Jaki będzie miało to wpływ na nasz biznes? To jest właśnie impact, jaki wywierają działania na to co robimy (tzw. bottom-line). Najłatwiejszym wskaźnikiem może być zwiększony przychód i/lub marża. Ale dalej możemy mówić np. o koszcie pozyskania leada, zwiększaniu lifetime value klienta itd.
Kilka rzeczy, o których warto pamiętać przy kluczowych wskaźnikach efektywności
Jedną z trudniejszych rzeczy w tym modelu jest dobre określenie czy napewno dane wskaźniki wyprzedzające będą przekładać się na wskaźniki opóźnione. Dlaczego to takie ważne? Przyczyna jest prosta – jeśli skoncentrujemy się na niewłaściwych KPI, to możemy nie zrealizować naszego celu. A nie zawsze jasne jest (szczególnie w skomplikowanych systemach) co wynika z czego. Dlatego na wstępie wskazałem, że jest to bardzo ciekawe ćwiczenie myślowe.
Drugą rzeczą jest to, że wskaźniki wyprzedzające stosujemy do przewidywania przyszłości – czyli trendów i tego co może się wydarzyć. Podczas gdy wskaźniki opóźnione pokazują nam już zaistniałe zmiany, nie przewidują więc żadnych trendów.
Trzecią bardzo ciekawą rzeczą jest to, że organizacje zazwyczaj zaczynają od wskaźników opóźnionych (lagging), a dopiero, gdy zaczynają lepiej rozumieć biznes i dany obszar przechodzą do koncentracji na wskaźnikach wyprzedzających (leading). Jeśli te ostatnie są dobrze dobrane i właściwie przewidują i pokazują „przyszłość”, to wtedy mamy lepszy obraz rzeczywistości i to jeszcze na tu i teraz, a nie np. raz na miesiąc, kwartał, czy rok.
Jak dobrać właście wskaźniki KPI?
Wiesz już, jak wybrać, ale jak wybrać dobrze? Podam Ci kilka przykładów. Przeczytałem je w poście Bartka Majewskiego i są fajną ilustracją patrzenia na KPI:
- System logistyczny FedEx w USA wisi na tym, że wszystkie samoloty zlatują się na jedno lotnisko i przerzucają paczki między sobą. Jeśli dwa samoloty się spóźnią-wszystkie samoloty będą uziemione a cały system będzie miał opóźnienia. Zarządzający eksperymentowali z różnymi systemami motywacyjnymi. W końcu pozwolili wszystkim zakończyć pracę gdy wszystkie paczki zostały przerzucone. Opóźnienia zostały zredukowane do zera – wszyscy mieli interes w tym, żeby system działał idealnie i pilnowania innych.
- Gdy zwiększysz handlowcom prowizje za nowych klientów a wynagrodzenie za dotychczasowych pozostawisz na tym samym poziomie zaczniesz mieć więcej klientów, obsługa klienta pogorszy się a zamówienia od dotychczasowych klientów zmaleją. Analogiczny mechanizm będzie zachodził jeśli będziemy różnicować wynagrodzenie w zależności od źródeł leadów albo grup produktowych. Jeśli będziemy wypłacać wynagrodzenie handlowców od przekroczenia np. 80% planu sprzedażowego handlowcy nauczą się kumulować umowy w co drugim miesiącu.
- Pewien prezes ustanowił, że część wynagrodzenia podstawowego każdego pracownika będzie uzależnione od tego czy zespół sprzedaży zrealizuje plan. Pomimo oporu postawił na swoim. Koronnym argumentem protestujących było „A co odpowiedzialność na XYZ stanowisku ma wspólnego z realizacją planu sprzedażowego?”. Po wprowadzeniu nowego systemu motywacyjnego sprzątaczki z własnej inicjatywy zmieniły godziny pracy, żeby nie rozpraszać handlowców.
- Pewne miasto w azji zaczęło wynagradzać swoich kierowców autobusu za punktualność. W efekcie kierowcy w godzinach szczytu przestali zatrzymywać się na częsci przystanków.
Widzisz o co chodzi?
Jeszcze krok dalej – aktywność vs. rezultat
W tym miejscu warto jeszcze wspomnieć o zagadnieniu, które może nie jest związane bezpośrednio z KPI, ale jest, kolejnym, dobrym ćwiczeniem intelektualnym, pomagającym myśleć o KPI, metrykach i osiąganiu celów.
Zacznę od przykładu, będzie pewnie łatwiej. Czy widzisz różnicę między tym dwoma zadaniami?
- Napiszemy w ciągu kwartału 20 wpisów blogowych
- Zwiększymy w ciągu kwartały ruch na blogu o 50%
Pierwszy jest zadaniem aktywnościowym – czyli liczą się aktywności – czyli output, o którym już było wcześniej. Drugi jest nastawiony na rezultat – outcome. A do tego drugi nie wskazuje metody, jaką dojdziemy do rezultatu, bo może napisanie 20 wpisów nie zrealizuje tego zadania.
Wg mnie idealnie wpisuje się to w to o czym wcześniej pisałem.
Zadania typu aktywnościowego i rezultatowego szczególnie ważne są przy OKRach, które są narzędziemy do realizacji strategii, ale o tym gdzie indziej.
Przykłady dobrych KPI w biznesie
Nie znajdziesz tu listy tysiąca KPI do sprawdzania. Wg mnie mija się to z celem. Najważniejsze, to znaleźć kilka tych (nomen omen) kluczowych wskaźników, które będą miały największy wpływ na Twoje działania i na nich się skoncentrować.
Dobrze dobrany współczynnik to ogromna różnica w Twoich działaniach
KPI w biznesie
W biznesie proponuję 4 kategorie, które warto regularnie mierzyć:
- Finanse
- Klienci
- Procesy wewnętrzne
- Rozwój i doskonalenie ludzi
Jeśli znasz framework Balanced ScoreCard – to wiesz, że metryki zapożyczyłem właśnie stamtąd. Jest to dobry i przemyślany framework, z którego można z powodzeniem skorzystać.
Dla każdego kategorii warto mieć 2-4 wskaźniki, które na wysokim poziomie będą stanowiły tzw. health metric – czyli jeden rzut oka pokaże Ci panujące trendy.
1. Finanse
Dwa podstawowe wskaźniki Twojego biznesu to naturalnie: przychód i marża.
Ważne jednak jak ją liczyć. Szczególnie dla agencji marketingowych, które czasem refakturują koszty budżetów reklamowych oraz innych kosztów. Warto więc przychód traktować jako:
Agency Gross Income (AGI) – całkowity przychód wygenerowany przez działania dla klientów lub realizację projektów minus refakturowane wydatki (np. budżet reklamowy).
Czyli przychód i marżę liczymy od wskaźnika AGI – wtedy widzisz bardziej realne dane, a nie napompowane sztucznym przychodem. Oczywiście, jeśli za „przerzucanie” budżetu reklamowego bierzesz procent – wtedy ten przychód jest już brany pod uwagę w przychodzie (wydaje się to oczywiste, ale wolałem o tym napisać).
Kolejnym podejściem będzie liczenie FTE (Full-Time Equivalent), tutaj liczenie polega na zwięciu pod uwagę wszystkich „etatów” i podzielenie ich przez roczny przychód – tak robią na zachodzie, ponieważ tam często pensje liczone są rocznie. Dlatego ja proponuję jeszcze dodatkowo podzielić to przez 12. CZyli, jeśli zatrudniasz 12 osób na UoP na cały etat, 20 na B2B i masz 6 osób na pół etatu, to Twoja liczba to 35.
Załóżmy, że agencja zrobiła 8 mln przychodu (AGI). Wychodzi nam więc, że Twoje FTE to 19 047. Masz już liczbę, którą możesz optymalizować.
Tutaj oczywiście można iść głębiej. Jeśli planujecie ekspansję zagraniczną lub sprzedaż nowej usługi/produktu i to te gałęzie mają przejmować coraz większą część Waszych przychodów i zysków – licz wtedy procentowy udział w przychodach/zyskach tej usługi i stawiaj coraz wyżej poprzeczkę.
2. Klienci
Najłatwiej będzie skorzystać z NPSa lub CSATa. W tym wypadku drugim wskaźnikiem będzie procent klientów, którzy odpowiadają na te badania.
Kolejnym może być procent klientów, którzy korzystają ze wszystkich Twoich usług – jest to szczególnie ważne, ponieważ „większość Twoich klientów, w większości przypadków, powinna korzystać z większości Twoich usług”.
Natomiast nie jest to jedyny sposób analizowania perspektywy klientów. To tutaj Twoim KPI może być również:
- udział w rynku
- lojalność klientów (a co za tym idzie np. LTV – lifetime value)
- terminowość dostarczania usług
- czas rozwiązania reklamacji
3. Procesy wewnętrzne
Temat rzeka, plus na samym początku pewnie większość z nas ma wizję „O nie! Staniemy się zbiurakrytyzowaną korporacją”. Nawet jednak w mniejszych agencjach powinna być przestrzeń na powtarzalność pewnych procesów. Daje to obniżenie kosztów dostarczenia i obsługi każdego klienta.
W procesach wewnętrznych będziemy więc mówić np. o liczbie stworzonych procesów oraz ich adopcji (KPI jakościowy), będzie to również np. obniżenie kosztów czy outsourcing mniej strategicznych elementów. Będzie to również adopcja narzędzi – czy to mierzenie czasu, czy to zarządzanie zadaniami lub obsługą klienta.
4. Rozwój i doskonalenie ludzi
To jeden z trudniejszych tematów, chociażby dlatego, że trudno go mierzyć właściwie. Dodatkowo często potrzebuje dodatkowych przygotowań, jak np. dobrze stworzonych opisów stanowisk.
Wyobraź sobie sytuację o ile łatwiej jest planować rozwój, gdy wiesz, w którą stronę warto iść. Jeśli tworzysz agencję świetnych specjalistów to Twoim KPI może być rozwijanie im dodatkowych kompetencji, żeby stawali się (choć nie lubię tego określenia, ale jeszcze nie znalazłem lepszego) „T-shaped” marketerami.
Jeśli określiłeś np. 8 obszarów, to Twoim KPI będzie to, żeby każdy pracownik co pół roku zdobył podstawową więdzę i/lub umiejętności w jednym obszarze.
Na samym początku jednak warto skorzystać np. z eNPS’a. Nie wymaga on niemal żadnego przygotowania i są gotowe narzędzia ułatwiającego jego przeprowadzenie. Ale formularz Googla też sobie w razie czego poradzi.
Tutaj można również mierzyć innowacyjość – nowe projekty, usprawnienia, nowe linie produktowe.
Często popełniany błąd
Trudność w zdobywaniu danych. Jeśli zdobycie danych jest trudne lub czasochłonne, to szanse na to, że będziemy regularnie aktualizować raporty jest mała. Dlatego należy szukać wskkaźników łatwo dostępnych lub znaleźć sposób, żeby takie właśnie były.
