Wszystko jest strategią. Wszystko jest strategiczne i każdy, zawsze pyta o strategię. Użyłem tu specjalnie dużych kwantyfikatorów i wyolbrzymiam, ale tylko trochę. Czym i po co jest naprawdę strategia w świecie, które (po pierwsze) odmienia wszystko przez strategiczne przypadki oraz (po drugie) tak zdewaluowano ten termin, że w gruncie rzeczy, nie wiadomo co ona oznacza?

Zacznijmy obierać tę cebulę, bo mamy tutaj kilka warstw, jeśli któraś Cię nie interesuje, po prostu ją przeskocz w artykule. A warstwy jakie mamy to:

1. Powszechna definicja – rozumiana kolokwialnie
2. Definicja bardziej “naukowa”
3. Czym jest skuteczna strategia
4. Najczęstsze błędy w rozumieniu strategii
5. Kilka podejść ważnych osób do strategii
6. Części wspólne – czyli co na pewno wiemy o strategii

Na koniec dodam jeszcze moją syntezę i nieco inną perspektywę, żeby na strategię (szczególnie w kontekście przedsiębiorstwa/marki) spojrzeć inaczej.

Dlaczego strategia biznesowa jest tak często błędnie rozumiana?

To jest bardzo dobre pytanie. Zagłębienie się w nie pozwoli nieco lepiej zrozumieć, czym jest sama strategia. Pierwszą wskazówką niech będzie definicja na Wikipedii, która w kilku zdaniach wskazuje, że w XX w. zaczęły się tworzyć “różne strategie” – inny koncept potrzebny był do prowadzenia wojny, inny do zarządzania państwem, czym innym również było przygotowanie do wojny i wszystko co działo się po niej.

Wszystkie te elementy mają rację bytu, każdy jest ważny i w obrębie swojej dziedziny działa właściwie.

Pierwszym więc problemem jest warstwowość.

Strategia będzie posiadała warstwy i może ich być wiele. Problemem będzie, gdy:

• zejdziemy za nisko i stworzymy zbyt wiele warstw
• nie będą ze sobą spójne i nie będą wynikać z siebie
• nie dostrzeżemy prawdziwej roli strategii (o tym niżej)

Drugim ważnym powodem jest moda. Obecnie wszystko musi być strategiczne, bo wychodzimy z założenia, że będzie się lepiej sprzedawać. Wyzwaniem jest to, że czasem jest to prawdą. Rozważmy przykład.

Chcesz uruchomić kampanię Google Ads, żeby zwiększyć sprzedaż i pozyskać więcej ruchu na stronę. Wcześniej z zespołem opracowaliście lejek marketingowy, a jeszcze wcześniej strategię marketingową, wynikającą ze strategii całego przedsiębiorstwa. Specjalista do Google Ads będzie więc musiał przygotować strategię działania kampanii dla Twojej marki.

Powstaje pytanie – czy to będzie rzeczywiście “strategia”? Dla Ciebie może nie, ale specjalista będzie musiał przygotować spójną koncepcję działań reklamowych.

I tu dochodzimy do trzeciego problemu, a raczej wyzwania. Na każdym poziomie działań możemy mówić o różnych strategiach, będziemy tworzyć dodatkowe warstwy, ale dla każdego (na różnym poziomie organizacji) inne warstwy będą potrzebne i znaczące. To co dla Ciebie będzie ledwo taktyką, dla innych będzie właśnie strategią.

Powszechna definicja strategii

W najszerszym i najczęściej używanym znaczeniu, strategia to po prostu plan lub podejście do osiągnięcia danego celu. Może to być bardzo różne podejście, od strategii swojej kariery, finansów, podejścia do związków oraz (co oczywiste) organizacji.

Jak zobaczycie (znów na Wikipedii) 11 definicji strategii, to właśnie taki obraz się wyłania. Musi być:

• plan
• cele długoterminowe
• czasem otoczenie konkurencyjne
• zadania

Czego tutaj brakuje? Pewnych trzech kluczowych elementów:

1. Brakuje tu często analizy i jest to raczej “myślenie życzeniowe”, nie wiemy jakimi zasobami dysponujemy, co jest możliwe, a co nie, jak wygląda otoczenie konkurencyjne itd. Jedynym zdaniem: “Co?! Ja nie przebiegnę maratonu?! Potrzymaj mi piwo!”.
2. Drugim elementem będzie duża ogólność celów i planu, które nijak nie przekładają się na zadania, które mają tę strategię zrealizować. Wyobraź sobie, że reprezentacja Polski w piłkę nożną chce wygrać mistrzostwa świata – często może się wydawać, że to już strategia, a jednak nie, bo nadal nie mamy pojęcia, w jaki sposób mielibyśmy to osiągnąć albo „będę zdrowszy” czy „zarobię więcej pieniędzy”. W tak sformułowanych celach nie mamy możliwości oceny, czy i kiedy cel został osiągnięty.
3. Trzecim, ostatnim elementem będzie zbyt szeroka strategia – czyli chęć zrobienia wszystkiego i dla wszystkich. A dobra strategia, to duża koncentracja i często rezygnacja z czegoś.

Czyli powszechna definicja strategią nazwie każdy nasz pomysł i każde podejście strategią. To jest właśnie podstawowy powód, że nie wierzymy w strategiczne podejście (bo w szerokim rozumieniu bardzo często po prostu nie działa).Takie podejście nie ma prawa się udać, jest niekonkretne i niemierzalne, nie jest również jasne.

Żeby to zobrazować, znajdźmy prosty przykład. Niedawno zakończyły się mistrzostwa świata w piłce kopanej po zielonej trawie. W potocznym rozumieniu (i błędnym) strategią będzie “wygrać mistrzostwa”.

Nie jest to strategia, jest to cel, do którego chcemy dotrzeć. Czym więc będzie strategia? Idźmy więc dalej, żeby to sprawdzić!

Czym jest strategia biznesowa? Bardziej trafne podejście

Już teraz możesz się domyślać (lub wiedzieć), gdzie zmierzamy. Musimy pozbyć się standardowych błędów w myśleniu o strategii – czyli:

• braku analizy
• braku konkretnego planu
• nie myśleniu o kontekście (wewnętrznych zasobach oraz zewnętrznej sytuacji) naszych ograniczeń (łapanie zbyt wielu srok za ogon)

Jeśli spróbujemy podać definicję strategii, może być ona zbyt wąska lub zbyt szeroka. Nie uwzględniać najważniejszych elementów. Dlatego pokażę Ci kilka podejść.

Strategia wg Richarda Rumelta

Wg mnie, jest to jeden z nielicznych ludzi, którzy dotarli do sedna czym jest strategia. Choć mam podejrzenie, że jego podejście można nieco rozszerzyć, to w tym miejscu zajmę się jedynie wskazaniem jego spojrzenia na strategię.

Cechy strategii wg Rumelta

Według Rumelta dobra strategia składa się z trzech podstawowych elementów: diagnozy, polityki przewodniej i spójnych działań.

1. Diagnoza określa charakter wyzwania,
2. Polityka przewodnia wyznacza kierunek radzenia sobie z wyzwaniem,
3. Spójne działania to konkretne kroki, które zostaną podjęte w celu realizacji strategii.

Dobra strategia obejmuje również jasne zrozumienie mocnych i słabych stron organizacji oraz ich związku z aktualnym wyzwaniem. Z drugiej strony, zła strategia charakteryzuje się brakiem spójności, niemożnością sprostania głównemu wyzwaniu i nadmiernym poleganiem na powierzchownej taktyce, a nie na jasnym, podstawowym planie.

W przykładzie z piłką widać również wielopoziomowość strategii. Bo może ona dotyczyć całego turnieju, ale również pojedynczego meczu.

Przewagi konkurencyjne wg Rumelta

Ile jest przewag konkurencyjnych? To zależy, kogo spytasz! Jest wiele modeli. Rumelt proponuje taki podział:

1. Przewaga informacyjna – polega na posiadaniu informacji, które są cenne i trudno dostępne dla innych firm. Dzięki temu firma może podejmować trafne decyzje, rozwijać bardziej skuteczne strategie i zyskać przewagę na rynku.
2. Know-how – polega na posiadaniu specjalistycznej wiedzy i umiejętności, które pozwalają na rozwijanie bardziej skutecznych i efektywnych rozwiązań. Firma posiadająca taką przewagę może wykorzystać swoje know-how, aby zdobywać nowych klientów i pozycjonować się na rynku jako lider w swojej branży.
3. Pozycjonowanie i reputacja – polega na budowaniu pozytywnego wizerunku firmy i marki, która jest rozpoznawalna i ceniona przez klientów. Dzięki temu firma może zyskać lojalnych klientów i zwiększyć swoją przewagę na rynku.
4. Efektywność – polega na zdolności do osiągania lepszych wyników niż konkurencja, szybciej, taniej i skuteczniej. Firma posiadająca taką przewagę może zwiększać swoją rentowność, obniżać koszty i dostarczać produkty lub usługi, które spełniają potrzeby klientów w sposób bardziej efektywny niż konkurencja.

Co mówi Michael Porter na temat strategii

Od tego klasyka możemy się sporo nauczyć, a ponieważ część jego słów i koncepcji została spłaszczona i uproszczona, to w tym miejscu wskażę dwa główne elementy, które z mojego punktu widzenia są wartościowe jeśli myślimy o strategii przedsiębiorstwa.

W tym miejscu warto więc zaktualizować nasz wcześniejszy przykład z mistrzostwami świata i sportem. Problem z tym przykładem jest taki, że tam może wygrać tylko jedna drużyna (będzie to gra o sumie zerowej). W świecie biznesu nie jest to prawdą (albo przynajmniej nie zazwyczaj). Dodatkowo, często mylimy konkurentów. Bo czy konkurentem McDonald’sa będzie lokalna burgerownia, która stawia na świeże i właściwie dobrane składniki? Nope.

Dlatego, być może lepszym, przykładem będzie (choć nie tak spektakularnym i klarownym) rynek muzyczny. Bo czy Madonna konkuruje z Zenkiem Martyniukiem lub Ozzy Osbourn’em? Raczej nie. Dla wszystkich jest też miejsce na rynku. Najważniejszą rzeczą jest to, że każde z nich znalazło swoją unikatowość i odniosło sukces. Zazwyczaj docierając do nieco innej grupy docelowej.

Porter wyróżnia również dwa elementy dobrej strategii, będzie to „value proposition” (propozycja wartości) oraz „value chain” (łańcuch wartości).

Propozycja wartości

Value proposition, czyli propozycja wartości, to podstawowe wyjaśnienie tego, co firma oferuje swoim klientom i w jaki sposób jej produkty lub usługi przynoszą wartość. To deklaracja, która określa unikalną wartość, którą firma dostarcza swoim klientom i w jaki sposób jej produkty lub usługi różnią się od produktów i usług oferowanych przez konkurentów.

Propozycja wartości składa się z trzech głównych elementów:

1. Wartość dla klienta (customer value) – czyli to, co klient otrzymuje z produktu lub usługi, jakie korzyści i wartość dają mu te produkty lub usługi.
2. Unikalność (uniqueness) – czyli to, co odróżnia produkt lub usługę firmy od produktów lub usług konkurencji.
3. Dowód na wartość (proof of value) – czyli to, jak firma udowadnia swoją wartość dla klienta, np. poprzez referencje, opinie klientów lub wyniki badań.

Łańcuch wartości

Każda firma działa w ramach łańcucha wartości, który składa się z działań i procesów, które są niezbędne do dostarczenia produktu lub usługi na rynek. Co chyba najważniejsze – każdy z elementów musi wpływać na drugi i między nimi musi być sprzężenie zwrotne.

Value chain składa się z pięciu głównych elementów:

1. Działalność wejściowa (input activity)
2. Działalność operacyjna (operations activity)
3. Działalność wyjściowa (output activity)
4. Działalność marketingowa (marketing activity)
5. Działalność obsługi klienta (service activity)

Zgodnie z koncepcją Portera, firmy powinny dążyć do optymalizacji łańcucha wartości, poprzez identyfikację i poprawę procesów, które generują wartość dla klientów. Poprawa procesów w każdym z elementów łańcucha wartości może przyczynić się do zwiększenia wartości produktów lub usług, zwiększenia zysków firmy i poprawy konkurencyjności na rynku.

Drugim elementem jest znany być może przez wszystkich wykres pokazujący “5 sił Portera”.

Ten model pozwala spojrzeć na swoją sytuację z perspektywy 5 sił, które ciągle działają i mają różną siłę. W każdym z przypadków zwiększają lub zmniejszają Twoje koszty i Twoją marżę (obniżając bądź pozwalając zwiększyć cenę).

1. Rywalizacja wśród istniejących konkurentów – siła ta odnosi się do intensywności konkurencji na rynku. Im większa liczba konkurentów i bardziej agresywna walka o klientów, tym trudniej uzyskać zyski.
2. Groźba wejścia nowych konkurentów – ta siła mierzy poziom barier wejścia na rynek dla nowych graczy. Im łatwiej wejść na rynek, tym większa szansa na pojawienie się nowych konkurentów, co zwiększa presję konkurencyjną.
3. Siła nabywców – ta siła dotyczy wpływu klientów na rynek. Im większa siła nabywców, tym większa ich zdolność do negocjacji cen, a tym samym mniejsza marża dla firm.
4. Siła dostawców – ta siła odnosi się do wpływu dostawców na rynek. Im mniej dostawców i bardziej skoncentrowany rynek, tym bardziej dostawcy mogą kontrolować ceny i warunki sprzedaży.
5. Groźba substytutów – ta siła odnosi się do możliwości zastąpienia produktów lub usług firmy przez inne. Im większa dostępność substytutów, tym mniejsza siła firmy na rynku i mniejsze zyski.

Najczęstsze błędy popełniane przy strategii

Jako że wszystko jest strategiczne, to błędy są popełniane bardzo często. W tej sekcji chciałbym wskazać kilka najczęściej popełnianych błędów.

1. Jednym z bardziej powszechnych problemów jest mylenie strategii z metrykami (i KPI). Jak to wygląda? Rozważ takie zdanie: “Naszą strategią na ten rok jest zwiększyć przychody o 20%”. Słyszę takie sformułowania bardzo często. Dlaczego nie jest to strategia?
• nie ma planu działania
• w gruncie rzeczy nadal nie wiadomo co i jak chcemy to zrobić oraz jak chcemy to wdrożyć
• jest to po prostu myślenie życzeniowe
2. Kolejnym błędem jest mylenie strategii z zadaniami. Oczywiście, zadania będą wynikać ze strategii, ale jedno nie jest drugim.
3. Brak analizy konkurencji – Brak wiedzy na temat działań konkurencji może prowadzić do opracowania strategii, która nie jest dostosowana do wymagań rynku. Czyli może się okazać, że przewaga, którą myśleliśmy że mamy nie będzie prawdziwą przewagą.
4. Chcemy za dużo – Często firmy próbują osiągnąć zbyt wiele jednocześnie, co skutkuje brakiem skoncentrowania na kluczowych celach i dążeniu do realizacji wielu działań jednocześnie, co prowadzi do rozproszenia i braku efektywności. W strategi na równi ważne jest odpowiedzieć sobie na pytania „co robimy”, ale i „czego robić nie będziemy”.
5. Brak ciągłego monitorowania – Niezależnie od tego, jak dobrze opracowana jest strategia, to ciągłe monitorowanie i dostosowywanie do zmieniających się warunków rynkowych jest niezbędne.

Dlaczego dobra strategia firmy jest taka trudna?

Odpowiadając najkrócej – bo to nie jest tak, że można znaleźć na nią przepis. Wymaga ona dużego skupienia i otwartości na wyzwania przed którymi stoimy. Nie ma jednego frameworku, który sprawi, że strategia zawsze się uda.

Do tego dochodzi nasza ludzka awersja do rezygnowania z różnych ścieżek. Dobra strategia mówi “nie” większej liczbie rzeczy czy dróg, każąc się skoncentrować. Wymaga przez to dyscypliny.

A idąc jeszcze dalej – wymaga od nas dobrej komunikacji. Najpierw musimy ją opisać tak, żeby każdy ją rozumiał tak samo, a potem zakomunikować do całego zespołu. Nieważne czy to 10, 20, 50 czy 5000 osób.

Dodatkowo, najczęściej męczymy się w połowie drogi. Ile razy słyszałem tekst w stylu „Zgodzę się na wszystko, tylko skończmy już” – i to często w momencie, kiedy należy dalej iść głębiej w analizie.

Jedna rzecz, której zawsze brakowało

Ale jest jeszcze jeden element, który według mnie jest często pomijany. Dobra strategia bierze pod uwagę wszystkie czynniki – te zewnętrzne oraz wewnętrzne. Jednym z takich czynników, często pomijanych jest kultura organizacji.

Jest takie sformułowanie, że “kultura zjada strategię na śniadanie”. Co ciekawe, ten cytat fanatycznie przypisywany jest do Petera Druckera jednego z największych myślicieli w temacie zarządzania, twórca wielu książek właśnie o tym – a to nie on jest autorem tego kultowego już hasła.

W większości źródeł, na które się natykam traktuje się to rozdzielnie – osobno strategię, osobno kulturę.

Od czasu do czasu niektórzy nie wprost pokazując przykłady dobrej strategii wskażą, że wymagało to również zmiany czy dostosowania kultury organizacji.

Dla mnie to jest właśnie element, którego zawsze brakuje – połączenia w jedną całość lub jako drugiej strony tej samej monety. Jedno bez drugiego jest niepełne i pomijanie kultury organizacji jest po prostu błędem.

Skoro piszę, że to takie ważne, to należałoby powiedzieć nieco więcej na ten temat. To prawda. Jest to temat, który zdecydowanie będzie wymagał pogłębienia!